背景：双汇“瘦肉精”事件
自央视3•15晚会上曝光双汇“瘦肉精”事件之后，顿时引起全国舆论的一片声讨。尽管双汇集团及时致歉，并承诺召回问题产品，但“事件”并未因此停息，而是愈演愈烈。
先是双汇董事长万隆约见部分“核心媒体”时解释说：“事件是上游产业链中养殖环节出现的问题，济源双汇的猪源是在流通环节因为把关不严流入企业。”——“代人受过”的言论引发舆论争议。
有大型肉企联系人对媒体爆料称：“双汇是按照猪的瘦肉率来收肉的，它不可能完全置身事外。”据称，猪农面对双汇瘦肉率的要求，合同约定不到70%的瘦肉率将不收肉，而一般的猪瘦肉率是40%之内，所以被迫使用瘦肉精。
舆论认为，双汇处理信任危机的过程，与“三鹿模式”极其相似：先给公众一个应景的交代，随后是主管部门引咎致歉和庄严承诺，最后将责任转嫁给原料供应商，“双汇怨猪如同三鹿怨牛”，这明显是在推脱责任。
双汇集团的销售网络遭遇一次强烈的“余震”：全国多地的大型超市，或下架双汇产品，或打出醒目公告展开大力度降价促销，部分专卖店甚至改旗易帜……
双汇已经成为肉制品行业的领导者，可是他与同样是行业领导者的国际品牌相比，仍然显得那么稚嫩：双汇虽然在“身体”上已经长大成人，但在“心理”上却还是个孩子，在品牌经营意识上与其自身的规模体量极不相称。
在瘦肉精事件当中，就一下暴露了他是“孩子”的真相，变得手忙脚乱和欲盖弥彰。它告诉我们：中国企业，在规模不断壮大的同时，你在心智方面还差很远。
【反思一】自利还是利他？
松下幸之助的理想并不是成为电器业的霸主，而是让老百姓像买菜一样廉价地买到日常所需的电器，他甚至反对松下凭借强大的实力对同行开展排挤性竞争，要求给同行足够的生存空间，因为同行也有他们的社会价值。
Google的两位老板布林和佩奇的理想是让网络搜索的人群尽快离开Google的页面，通过优化搜索结果，让搜索者找到自己最希望看到的目标，而不是把商品的广告排名靠前。正是他们这种“排挤”广告的做法，导致了Google广告营业额高达全美广告费用的13%，超过美国前五大传媒集团广告费的总额。
力的反方向是有反作用力的，这是物理学上不争的事实。与松下幸之助齐名、有经营之神之称的稻盛和夫，很好地践行了这个原理，那就是“利他”精神——通过“利他”而“自利”，“利他”在先，“自利”在后。这一点与亚当•斯密的通过“自利”而“利他”的市场经济学说相反。
两者的观点都有道理，“先自利再利他”更符合现代人的生存逻辑，但在经营品牌时，则是“先利他再自利”的精神更符合品牌经营的长期战略，特别是像双汇这样的行业领头羊。
然而，我们从双汇身上看到了什么呢？
双汇最初向消费者的致歉信上，用的是“困扰”一词，而不是“伤害”；在“万人大会”上，我们听到的是双汇自称损失121亿元，而不是关心有多少消费者吃了含有瘦肉精的产品。
我们可以果断地下结论，双汇所采取的是“先自利后利他”的思考方式。
这种思考方式本身没有错，错就错在它与双汇现在的身份不相匹配：双汇，行业的龙头，食品业的大佬，继续沿用这种自私自利的思考方式，与其江湖地位不匹配。换句话说，如果到今天你还在采取这种思维方式，你就不配在这个位置上。公众是把你当做行业标杆来看的，你赢得了公众的尊敬和信任，就应该为公众对你的这份信任多背负一项责任。
“自利则生，利他则久”，这就是稻盛哲学的精髓。中国改革开放，使无数的企业快速成长壮大，而要继续向前发展，该是植入“利他之心”的时候了。
【反思二】博弈还是道歉？
错误的观念，往往会直接导致错误的处理方式！
双汇在处理此次危机中，我们看到更多的是国人熟知的“死不认错”的处理方式：先是避重就轻、舍车保帅、文过饰非，最后喊冤抱屈。
认错咋就这么难呢！
按理说，同时间“犯案”的锦湖轮胎，“罪过”更为严重。如果说双汇的“罪过”是由于“不慎”引发，那么锦湖轮胎过度使用回收胶就是“恶意”为之。然而，锦湖最后居然能成功退居二线，双汇反而成了那堵挡风的墙，这主要是拜不同的处理方式所赐。
这种事跟处理火灾是一样的：一开始就要以绝对的力量把问题的火苗彻底扑灭，所以锦湖的中国区老大第一时间在媒体面前公开道歉，90度的鞠躬，态度倍儿诚恳，先把民愤尽快平息，防止越烧越旺，至于召回轮胎的事可以从长计议，反正我也没说不换，大家慢慢排队等候吧！
而双汇呢？
先是写了一封公事公办、缺乏认罪态度的致歉信(被公众认为是口服心不服)，然后发现问题不是写份儿检查这么简单，就舍车保帅把济源双汇的领导班子连窝端。谁知道媒体和消费者还是盯着不放，实在没办法，一直沉默的双汇掌门万隆发话了，半是“认错”半是“叫屈”地说：双汇也是“受害者”。
我相信万总说的是真的，但此时最重要的不是说实话，而是解决问题。面对没有及时扑灭已经燃烧起来的群愤，这样的实话就如同往大火里撒几滴水，无助于扑灭，反而撩拨起更大的火苗。在“万人大会”上，本来是面对消费者的“致歉大会”，竟然跑调成了利益共同体的励志大会，一些经销商竟然还“山呼万岁”起来！“坦白从宽”的效果没达到，大家看到的反而是双汇的“辩词”，于是再度追讨，双汇只得且战且退，逼到最后，抓了95个匪兵甲、匪兵乙交差，以向全国父老谢罪。但老百姓对这种李代桃僵、舍车保帅的套路再熟悉不过了，没人真正领情。
双汇每一次的“公关活动”，不但没有平息民愤，反而激起更大的火焰，恶性循环地在往火上浇油。这种公关水平，暴露的是双汇“孩子”式的幼稚，品牌意识的落后，手段的笨拙。
大胆坦诚自己的错误更容易获取人们的理解和同情，双汇此次最大的损失不是100多亿白花花的银子，而是伤了消费者的心，挽回受伤的心的方法不是辩解而是诚恳。
双汇更不应该凭借自己是行业龙头企业，“船大不怕风浪”的心理来跟消费者博弈，网络调查80%的消费者表示不再吃双汇的产品，恐怕不仅仅是因为瘦肉精的问题，更多的是双汇道歉不彻底而引发的愤怒。
双汇在处理此类危机公关时，所采取的是其一贯的“对抗博弈”的方式。这种博弈的思路，一直被双汇广泛地应用在对付上游的猪农身上：把上游的猪农看做“体制外”的群体，进行利益的博弈，典型的单边思维模型。
双汇应该淡化直至放弃自己的“斗争哲学”，转而提高、强化“品牌化经营思路”。
【反思三】同盟还是对手？
正如我们习惯了用右手，遇事我们总惯性地伸出右手，长期下去也就养成了某种理所应当的“业习”。或许跟早期的发展思路有关系，在成为行业领导者后，双汇依然没有把上游的养殖户纳入到自己的伙伴体系。
双汇把上游养殖户看做“体制外”，当城门失火殃及池鱼时，双汇还理直气壮地认为上游是“主犯”， 自己是不慎变成“从犯”的。
这个理由放在别的企业身上成立，放在双汇身上就不成立。因为双汇是龙头企业，是行业大佬。消费者信任的是你双汇，而不是你的上游。如同一线的商超，像沃尔玛、家乐福，都有义务防止问题商品出现在卖场，出事后不可能“踢皮球”，说那是供应商有问题，我们也很无奈。
品牌的根基是消费者的信任，如果这个根基受到动摇，就彻底动摇了品牌。
说双汇不懂品牌经营，实在是委屈了双汇。“18道检验，18个放心”，说明双汇非常清楚自己的品牌价值在哪里，那就是作为肉食类龙头企业，所代表的“行业标杆”的价值，而在一个缺乏食品安全感的生活环境里，标杆的价值是何等的重要，它甚至就是双汇品牌的核心价值！
可是双汇并没有把这当做生死攸关的命门来看护，而是把它当做赢得消费者信任的工具。相比于品牌核心价值这个资产，双汇更相信的是不断增长的销售以及白花花的银子。
普通老百姓可以这样短视，没有前景的企业也可以如此，但行业的标杆却断然不可。
双汇在整个肉类产业链中处于主导地位，有义务去协调、整合全产业链，打造一个绿色健康的肉食产业系统，给消费者一个真正的安全保障，而不是在产业链中左冲右突地获取最大的眼前利益。
【反思四】效率还是稳健？
多年来，双汇一直呈高速增长的趋势向前发展，并且每年都会立起更高一截的赢利目标，用以刺激团队的斗志。
圣经里有句话说“不要走得太快，走得太快会丢掉灵魂！”
为了追求成长速率，双汇丢掉许多其他重要东西，这已经形成一种惯性，即便在遇到“瘦肉精”这种重击，双汇也时时不忘销售业绩、赢利目标。所以我们看不到双汇对受害消费者的统计，而只是看到它对自己金钱损失的统计，以及亡羊补牢加大检疫力度的成本计算。
靠打吗啡来获取的快感和兴奋，必然以更大剂量的吗啡来维持！这种快乐是以增加毒性为代价的。
兴奋值不断升高，就需要更高的利润来刺激才能导致兴奋；利润不能继续增长，其他指标都要让步。在这种上瘾需求的催逼下，防范流毒的闸门也极易松开，于是双汇降低抽检率、提高瘦肉率等都成了提高效率的手段，疏于防范自然成了有意无意的事。
这种野蛮成长的方式，不只是双汇，事实上，国内多数企业都在以这种方式来实现增长。而且，多数企业也都知道这样的增长是不健康的，而为了掩盖不健康，必须靠更高的增长、赢得更多光环，使企业表面看起来很美。
现代管理学经常提到“短板原理”，决定木桶水位高低的是那块最短的木板；与此相对应的，还有“长板理论”，认为应该把精力放在发挥长处上，不应分散精力去弥补短板。
现今的行业龙头、大型企业，在创业期深受“长板理论”的影响，它更优化资源，更讲究效率，帮助这些企业掩盖住现存的问题，用速度冲击规模，用长板实现突围。然而，这种思维定式之下，企业的很多短板依然存在，随时可能成为引燃点。企业在后期重新补交“学费”之后，还会回过头来弥补短板。
【反思五】法规还是准则？
在赢利导向的前提下，双汇所有的商业行为都是以法律为底限的。而我们知道，市场经济在发展，国家的法规未必那么健全，仅仅仰赖国家法规来保障企业的安全驾驶是不可取的。想想三鹿的三聚氰胺事件，法规在后，处罚在前。不违反法规，并不等于你没有错。
法规不完善，你不能等完善了再去做事，更不能因为不完善，而钻法规的空子，跟法规玩“擦边球”。
国家拟订千分之三的抽检比例，是平衡企业运营成本与食品安全的折中，本意仍然是要食品安全的。一个企业更应该从条文的本意上去遵守法律，而不只是从条文上遵守。
一个卓越的企业不应该责怪法规的不健全或者有监管漏洞，卓越企业一开始就应该与法规保持较远的距离，而不是紧贴着法规做事。
丰田车发现在美国市场处理好法律问题比造好车更有效率，而逐渐放弃了对造车的更高追求，降低了自己的行为准则，更关注于满足法规的需要。的确，满足法规、逃避法规比精益求精地造车更容易，但天下没有免费的午餐，丰田也为“刹车门”的质量问题付出了惨重的代价。
前不久跟某个餐饮连锁品牌的老总交流，他要求自己的员工擦桌子的标准不是擦干净就行了，而是按照标准动作擦5次。标准是5次，而不是干净。我们局外人想不明白，桌子擦干净就行了，何必机械地非得5次呢？
这是因为干净的指标是很难衡量的。随着人的惰性增强以及时间的推移，干净的指标一定会一步步地下降。而5次标准动作的擦拭，保证了干净的更高标准。绝对不会这次5次擦干净，下次4次擦干净，到最后1次就可以擦干净。
双汇没有自己的准则，仅靠尚未健全的法规来维持自己的经营，而出问题后，却喊冤诉诸法规的不健全，以及检验部门的执法不严。
常在河边走，哪有不湿鞋；若想不湿鞋，就趁早离河边远远的。
双汇应该有自己的道德观，有独立于法规之外的行为准则，而不是任由自己的行为贴近法规的底限。
双汇的问题不只是双汇的问题，而是中国许许多多大企业甚至行业龙头们的缩影。
1.速度冲击规模，放大长板、搁置短板……过去10年中，此类追求速度、规模、效率和长板的发展思维笼罩着中国，甚至成为当前中国企业的经营思维的本质，它已经成为中国企业的路径依赖和惯性思维，这种路径依赖症，值得中国企业警醒和反思。
2.中国企业在追求发展速度时，与国外企业的稳健思路有着明显对比。用速度冲击规模，用长板实现突围，用发展掩盖短板，但总有一天企业会重新补长短板、重新完成修炼……
3.在中国，似乎有规模崇拜的思维，老大就崇高，老二就“败者为寇”，企业的品牌除了速度、规模等元素之外，还需要品牌价值观、品牌道德观甚至是品牌精神来加以传承和丰富。
所以，双汇带给中国企业尤其是各个行业老大们的反思更为重要。